编者按：二十年时光，无论是对人的一生还是一个行业的历史，都是厚重而且无法割裂的。
对于中国房地产而言，过去二十年是高速发展的黄金年代；对于博鳌房地产论坛而言，二十年就是过去的全部——她从创立以来就伴随着房地产一路向前，记录着这二十年恢弘的历史。
历史给我们的最好的东西，就是它所激起的热情。值此“博鳌20年”之际，观点地产新媒体遍寻二十年来中国地产商业领袖们的传奇故事与独特视野，并推出“博鳌20年”系列采访特稿。
未来，我们还将继续见证。
观点地产网 与林中见面的前一天，旭辉刚刚公布了半年销售业绩，上半年销售807亿，6月份卖了251亿，创了单月新高。
借着市场的东风，同样创新高的还有旭辉市值。
在采访伊始，我们本想借着这个机会恭喜在疫情下仍然取得优异成绩的旭辉，林中却说：“这离目标还远着呢。”
“您觉得旭辉市值到多少算合理？”
“我们做公司这么用心，无论市值多少，我们肯定都觉得不够高。”
林中一直是坚定不移的看多派，无论在什么时候，他都对中国房地产和旭辉充满信心。
今年是旭辉成立20周年。
自2000年移师上海创立旭辉集团以来，林中对于公司走的每一步都有着清晰的战略规划。
当我们问起这20年，林中觉得有没有什么刻骨铭心的记忆或灾难性的时刻，他淡定表示：“没有，旭辉是家没有故事的企业。”
然后又思考了一下：“不可能有，我们好像就没有很大的危机。”
在那段房地产“最好的时代”里，旭辉从来不是台前最耀眼的那个，把经营企业当成戈壁徒步的林中，也不是走得最快的那个。
但一路向前不曾停下的旭辉，今天已经发展成为一股不可忽视的力量，“2000亿房企掌门人”、“地产战略家”，林中身上的标签越来越多。
朗诗集团董事会主席田明曾在公开场合赞扬过旭辉，旭辉集团能够做大做强是有道理的，它带着林中做事务实、有责任感的烙印。
“创始人是企业的儿子。”林中给了自己一个定位，他说自己是一个企业家：“能做百年企业的，创始人是在企业之下的，他在为企业加冕。”
林中和我们讲起了让旭辉成为一家百年企业的愿景，在绝大多数房企仍在为了转型和第二主业疲于奔命时，他已经在研究旭辉后天的业务，那是十年后的旭辉。
10个旭辉
24岁创立厦门永升的林中是著名的92派企业家，王石、冯仑、潘石屹、易小迪都是这份名单中赫赫有名的大人物。
我们问林中如何评价旭辉过去20年的发展，他觉得这是从商人到企业家的转变。
潘石屹说自己是“一个纯粹的商人”，他是地产圈内著名的看空派；林中认为自己是一个企业家，而不是商人，而他是地产界最乐观的看多派。
虽然同为92派企业家，但林中与潘石屹成为了截然不同的两端。
旭辉用了20年时间成长为了一家2000亿销售规模的房企，林中依然很谨慎：“旭辉的20年比较简单，我们的成长主要来自于行业的高速增长。”
林中把旭辉的20年分成了4个阶段：从2000年成立到2006年，“我觉得是一个生意人、商人的时代”，旭辉完成了从零到一的原始积累。
林中觉得2006年是一个转折点，旭辉在当时开始股份制改造，直到2007年股份制改造完成，林中认为自己完成了商人向企业家的蜕变：“那时候我们选择走企业家的道路，而不是走资本家的道路，所以才做股改，否则就不用股改了。”
从2006年到2012年，旭辉开始推行全国化布局、企业的规范化管理、职业经理人文化，林中认为旭辉就是在这段时间为将来做好了准备，才能支撑起未来发展。
2012年上市后，旭辉进入高速发展阶段。在2012年-2016年，旭辉聚焦做大做强主业，初步完成全国化布局框架，完成人才建设框架，“2016年的我们，就像一个小孩的十几岁”。
从2016年到现在，林中希望旭辉在做大主业的同时，做强“两翼”的第二主业。
在林中看来，企业要在阳光灿烂时修屋顶，旭辉每迈出新的一步，在背后都是准备和筹划了很久的最终结果，最直接的例子就是旭辉的人才体系。
旭辉用了7年时间，才完成构建了具有自我造血功能的现代化人才体系。
“旭辉内部最不喜欢的是平常对编制管理手太松，人浮于事，组织臃肿。”林中说，等到市场不好时开始大裁员，那样对组织伤害比较大，旭辉平常人员就控制得很紧。
“以前刚创立的时候就是一个生意人，能挣钱就可以；后面做到一定程度变成商人，但还没有很强的责任感；第三阶段才会做企业家，企业家会有更大的责任感。”
在林中心里，平安的马明哲与华为的任正非都是中国最为出色的企业家之一，也是他学习的对象。
“要成为企业家，第一是大爱利他，要从造福其他人的角度才能把企业做大。”在林中眼里，商人最大的盲区是不会在企业内部搭建治理架构，做企业家要打造机制，要让这个企业能像齿轮一样运转下去。
林中认为，企业的传承与家族的传承并不相同，创立一种机制则是传承企业最重要的核心：“企业传承看未来谁能做，要从职业经理人体系来看，家族成员有能力可以经营企业，没有能力就不要经营企业。”
旭辉近两年一直在做组织变革，目的就是为了适应日益庞大的人员架构。“经营要下沉，业务要前移，区域公司要成为一个能经营的主体。”林中透露。
在林中看来，旭辉如果还是按一个总部来管，可能就会出问题。无论是经营效率还有决策质量都会出问题，所以他决心改革。
“小集团是逐步合并的过程，成熟一个，孵化一个。”在完成组织变革后，每个区域公司都能有机会成长为500亿的规模，有10个区域，旭辉就能成为一个5000亿规模的房企。
历史与未来
2000年，旭辉集团有限公司成立，“旭辉”登上历史舞台。
今年的新冠疫情是一只突然降临的黑天鹅，而这一场疫情正如《后天》中突如其来的灾难一般，让人措手不及。
疫情所呈现的不仅仅是一场灾难，更是深刻改变着房地产行业，加速了房企对于生存的焦虑，以前的成长模式慢慢变得不适用。
“2月份地产行业最紧张的时候，看不清，不知道疫情会怎么发展。”林中谈到。
对于旭辉来说，2月份单月销售只卖了25亿，对于一家要冲击2300亿销售的房企来说，远远不够，但林中并不这么认为。
在大家都对未来恐惧时，旭辉出手了。
“从现在回头看，二月份买的那些地是最便宜的。因为没人竞争，所以很多都是底价。”林中对自己踩准了市场节奏，再次在行业低点拿到优质地块颇为满意。
据不完全统计，旭辉在行业最为迷茫的二月份频繁拿地，9.53亿拿下上海嘉定区宅地、25.46亿获长沙雨花区宅地、11.47亿元竞得苏州太仓宅地、15.32亿元摘得南宁保税区宅地……
在林中看来，房地产算是受疫情影响较小的行业，程度远不如消费、旅游那么严重“房地产是一个大宗商品生意，短期经济波动对购房影响相对比较少。因为房地产这种大宗消费涉及到对一个家庭生活的改善，安居，所以长期影响不大。”
3月份，房地产市场开始从谷底开始恢复，“3月份恢复40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢复到跟去年一样。”林中用几个数字回顾了旭辉回暖的历程。
“宏观学者看中国房地产会经常比较悲观；但我认为，从微观来看，市场却很有活力。”林中用宏观、微观与乐观的“三观”，阐述了他对中国房地产的信心。
“作为一个企业家，宏观微观两者都要看。看清楚宏观，会使你不至于犯大错误；同时，更要乐观地看到微观市场活力下的机会，因为只有乐观才能成功。”
通过回望过去房地产的发展历史，林中希望能够找到历史带给旭辉的经验，“看历史很有意思。你是用300年的尺度来看，还是100年、60年、30年、10年、5年、1年？还是用天来看，你得到的东西会不一样。”
如果从中国近300年或是100年的刻度看，未来10-15年仍然是中国房地产最好的时间，但如果对比前期的高速发展，林中则认为未来增长肯定是一年不如一年。
“从1998年到2017年这20年，是中国房地产高速增长时期；2018年至2037年可能是平稳增长的20年。”
不少房企都在公开场合表示，去年接近16万亿的房地产销售规模将会是中国房地产的巅峰，行业走向下坡路已成定局，但林中比他们更大胆，更乐观。
“为什么我看好到2035年？”林中的反问让我们猝不及防。
林中的信心源于一组数据——城镇化率：“这20年是后城市化时代，城镇化率能从59%到70%以上，其中仍然蕴含着巨大的发展机会。”
“等到城市化率过了75%，中国会进入第四个周期——成熟期。成熟期以存量为主，增量比较少。” 虽然林中相信中国房地产仍然拥有着光明的未来，但他也看到了那个可能的尽头。
后天的业务
“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂。”这句话用来形容林中亦恰如其分。
林中不打没有准备的仗，如果未来有可能会面临挑战，那从现在开始就未雨绸缪，旭辉已经把明天的业务全面铺开。
“旭辉所布置的明天业务都是围绕主业展开的房地产+业务。”林中给我们举了几个例子，物业、长租、教育、养老、代建、商业。
这部分业务与旭辉的主业地产开发有战略协同，当地产主业蓬勃发展时，他们可以借势同步发展互相扶持：“例如物业，当主业规模不断增加时，他们的管理面积也会从中得益，快速增长。”
6月2日，旭辉宣布将并表永升生活服务，实现“旭辉+永升”品牌协同发展，名字由“永升服务”调整为“旭辉永升服务”，物业成为了旭辉第二增长曲线中的排头兵。
“今天的主要业务是地产开发，要着重发展明天的业务，未来还要做后天业务。”林中关于后天业务的论调，引起了我们的关注。
不少房企仍在为第二增长曲线发愁时，旭辉开始了第三增长曲线的计划。
“后天有哪些业务？”
“现在在研究。”
“有没有方向？”
“现在还没有定论。”
无论是为了保密还是什么原因，最终林中还是没有讲出旭辉在后天业务上的具体规划，但他明确表示：“后天的业务，我估计十年后应该能成为第二主业。”
林中尝试用一套经济学里的周期理论阐述他的逻辑。
“企业的主业未来一定会规模萎缩，一旦开始萎缩，明天的业务需要承担增长的责任，确保利润不萎缩，保持正向增长；明天业务萎缩以后，后天业务成长起来，就能维持收入的增长。”
林中在解释自己的长远规划时，用手比划着那几条增长曲线：“主业那条曲线走到底，明天业务曲线开始上涨了，当这条线落了，第三条增长曲线又开始了。
“企业最难的是怎么保持增长，因为增长不是永恒的。”如果未来旭辉宣布进军高科技、新能源等新产业时，不必好奇，或许林中早在几年前就已经想好了这一步。
此时此刻，商业、物业等明天业务固然重要，但地产开发仍然是旭辉最赚钱的业务，一体两翼战略下，地产开发的主体贡献比超过90%。
2019年，旭辉完成合同销售金额2006亿元，同比增长32%，顺利跨过两千亿门槛。
“我们要实现2300亿的规模。”虽有疫情拦路，但林中对旭辉完成今年目标信心满满：“没有太大的压力，我们货源比较充足”。显然，他仍然希望地产开发主业每年能够更上一个台阶。
2300亿全口径销售目标比去年仅增长了15%，这样一个“保守”的目标，相较过往显得稍有不足，林中解释称：“旭辉今年权益销售额会增长比较多，在20%-30%。”
关于权益与合作一直是旭辉的热门话题，“合作权益太小，不好；不合作权益太大，也不好。”林中的计划是1/3项目全资，1/3项目是合作，还有1/3是小股操盘。综合起来，旭辉达到65%左右的权益比较合适。
“不能用1998年到2017年高速增长时代所形成的观点去判断未来。”林中认为，未来20年如果房企没有改变，没有敏锐地看到变化，还用过去的观点和经验发展，会吃大亏。
《后天》电影海报上写着——“The day after tomorrow, where will you be?（后天，你会在哪里？）”。
后天，林中和他的旭辉又会在哪里？做出哪些令人意想不到的改变？
以下为观点地产新媒体对旭辉控股（集团）股份有限公司董事局主席林中先生的专访实录：
观点地产新媒体：疫情对房地产有哪些影响？旭辉受到了多大的影响？
林中：疫情出来以后，前面几个月的影响大家都能看到。
销售端是有影响的，地产行业最紧张是2月份，看不清、不知道疫情会怎么发展。现在回看2月份，我们拿的那些地是最便宜的。
到了3月份，市场在恢复，3月份恢复40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢复到跟去年一样。
整个市场来看，我们认为下半年比较平稳，不会大涨也不会大跌。
房地产算受影响比较小的行业，不是那么严重，因为房地产是一个大宗商品生意，短期经济波动对购房影响相对比较少。
宏观学者看中国房地产，会比较悲观，但是微观看是很有活力的。作为一个企业家，两者都要看。
看宏观会使你不至于失败，但是更要看到微观市场活力下的机会，因为乐观才能成功。
中国的核心肯定是把自己发展得更好，特别是经济发展。未来靠两大块，一是内需，二是内部投资，包括新型工业化，新型信息化，新型城镇化，农业现代化等。
中国需要很多投资，这么大的人口，这么大的市场，这么大的国家，1.7亿的高等教育人才，4亿的中产人才，14亿的总人口，未来肯定不能靠出口拉动经济。
未来GDP增长一定是来自于内需，尤其是来自投资，把自己的事情做好。
观点地产新媒体：疫情下房企都进行了裁员，旭辉在人员架构上有没有做调整？
林中：没有，我们平常对人员控制比较精炼，所以不会因为疫情裁员。不光是没有裁员，今年还在招聘，仅2020届的旭日生我们就要招了近200人。越是市场环境不好，越容易吸纳优秀人才。
我们控得很紧，企业最不喜欢的是平常手太松，人浮于事，组织臃肿。人员比较多的话，等到市场不好的时候再大裁员，对组织伤害比较大。
内部控制得严，不代表没有梯队跟弹性，在旭辉走掉一个可以提拔一串，要补的是基层，那就容易解决。困难的是没有梯队，走了一个管理层以后出现断档。旭辉现在大部分管理层都是自己培养，较少在外面招高层。
旭辉的人员相对来说比较稳定，离职的有一部分是不合格，有一部分是被高薪挖走，但是大部分岗位可以内部解决，有自我造血的功能。
旭辉花了7年搭建人才体系，尤其是做好干部管理体系。在大企业管理中，干部管理是很重要的环节，这是旭辉的腰部力量。
观点地产新媒体：旭辉在集团架构上调整了不少，合并成立了新区域公司，您在这方面是如何统筹的？
林中：按过去的总部管控，企业肯定做不了那么大，管理会很臃肿，会对外部反应不敏感。如果什么事情都要集团决策，就会很慢。
管理改变的核心是怎么裂变成10个500亿销售的旭辉，如果那时候有10个500亿，累计起来五六千亿的问题就解决掉了。
经营要下沉，业务要前移，要把小集团变成一个能经营的主体，每个人都能把300亿、500亿的区域经营好，有十个就几千亿了。
我们是按照5000亿规模布局的管理架构，到5000亿之前，组织不需再调整，因为组织变革也要花很多时间精力，会出现动荡。
组织不能经常动荡，但是在每个阶段也需要有变革，可能5000亿之后又得变革，因为得适应市场的变化。
如果还按一个总部来管，可能就会出问题，无论是经营效率还是决策质量，都会出问题，反应很慢。所以我们想明白了，一定要把改革推起来，底下都是精英，区域变成一个战区中心，也是经营利润中心，就能把管理这个问题解决好。
这也是小集团逐步合并的过程，成熟一个，合并一个。我们会思考，怎么样的组织最高效？怎么样的区域布局最好？区域战略纵深多大？此外，还有经营管理者的成长。
我们会逐步做一些合并，有的时候不能一下就合并，不能拔苗助长，但合并成立的小集团未来都希望能到500亿。
我们管理架构的核心是授权，通过授权小集团，底下要有一定的规模才能有一套完整的体系。小集团有足够的费用打造一套完整的职能班子，才能承接住大集团给的授权。
观点地产新媒体：通过权力下放，您会不会担心旭辉将来会有“诸侯”问题？
林中：这也是一个要解决的问题，要通过制度解决，当然目前还不会有这些问题。
虽然有些管理权力要下放，但是集团还是要有业务管理，只是管的东西不一样而已。我们在业务、经营上做授权的时候，反而在财务、审计、法务收得更紧，包括人事。
经营业务要放，制约因素也要大，一边加大授权，一边加大监督，把机制做好。
观点地产新媒体：对于房地产未来几年，您有什么特别的看法？
林中：第一，有些租金会上涨，比如说十年前的项目，资金回报率比较高。第二，随着企业的发展，资本实力的增长，以及国家金融的改革，利息是逐步会下降的。
但不能等到那个时候才布局，一定要提早开始准备，要培养经验，探索商业模式，培养能力，培养人才，因为我们要顺势而为。
房地产的大势很清楚，改革开放1978年到1997年，那20年是萌芽期，那时候才开始有房地产，很多还是代建，单位建房，集资建房，只有少量的商品房。
1998年开始到2017年这20年，取消福利分房，房地产市场化开始，是中国房地产高速增长期，很多城市的变化都在这20年，交易量增长了很多倍，98年的时候一年1万亿都不到，现在十几万亿。
2017年以后，可能到2037年是中国房地产平稳增长的20年。为什么看好到2035年？因为这20年是后城市化时代，城市化率能从59%到70%，还有巨大的机会。
等到中国城市化率过了75%，会进入第四个周期，即成熟期。成熟期是一个以存量为主的周期，增量比较少，增量只在大城市。
所以这20年开发商有几个大的战略任务，第一个战略任务，这20年要完成资本积累，以应对成熟期的挑战，因为成熟期都是以收租为主，和新鸿基一样。
这20年每年还能有几千亿的销售，一定要把融资成本降到2%、3%。开发业务未来一定会萎缩，但是在萎缩之前，高位平台期可以有很多年。萎缩是逐步的，未来十几年，每年大企业能维持几千亿销售，几百亿利润。
这个阶段要做的事情，是完成积累，提高实力，以应对进入成熟期以后，能跟新鸿基这类型企业一样，有足够的资本实力。
第二个要准备的是新业务，新赛道，第二增长曲线。
第三个要逐步从开发转向开发+持有，因为这种转型不是一夜之间能完成的。
一夜转型最大的问题是现金流会断掉，同时租金又不够大，没办法用租金来维持增长。
我们内部对转型定了一个十年、十五年的时间，一点一点增加，等到开发开始萎缩，这边的基础也已经打好了。
2035年以后，中国的开发量还剩多少？跟发达国家一样，估计到时候开发量是现在的1/4。
观点地产新媒体：公司叫旭辉的名字是从2000年开始，到今年刚好是20年，让您概括的话，旭辉这20年有哪几个阶段？
林中：旭辉20年比较简单，第一，我们的成长主要来自于行业的高速增长，2000到2006年是旭辉的从零到一时代，那个时候，是一个生意人的时代，商人的时代。
2006年是一个转折点，因为进行股份制改造，2007年股份制改造完成以后，是旭辉从商人转向企业家，走企业家的道路，不走资本家的道路。
2006年开始全国化布局，所以2006年到2012年是一个阶段，在这个阶段开始企业的规范化管理。
旭辉为什么2006年开始做企业治理？因为建立职业经理人文化，才能支撑发展。
2012年上市以后，旭辉进入高速发展阶段。在这个阶段，2012年-2016年是做大做强主业，初步完成全国化的布局框架，开始完成人才建设的框架。
2012-2016年就像一个小孩的十几岁，是青春期， 2012年以后到这一轮的五年战略，旭辉在构建做大主业的长期生态。
2016-2021年只需要做大主业就好了，主业要高速增长，增长到一定程度，开始快速扩张，打造两翼，为下一个阶段的竞争做准备。
观点地产新媒体：您认为企业家与商人有什么不同？企业家对企业的影响主要体现在哪些方面？
林中：企业家的见识、格局、远见，以及对这个企业的愿景和使命，会很大程度影响这个企业。
每个人的成长都有一个过程，刚创业的时候是一个生意人，生意人能挣钱就可以；做到一定程度变成商人，有钱了，但是还没有那么多责任感，但是讲商道，不会去伤害别人；更进一步才会是企业家，企业家有更大的责任感，追求大爱、利他。
不同层次的做事方式不一样，比如说商人，最大的特点是不会在企业内部搭建治理架构，不会搭建人才培养体系，靠自己就行了。
做企业家则要打造机制，要让这个企业能像齿轮一样运转下去，战略、文化、组织是匹配的。
核心在最顶层那块，要做企业家，第一是大爱利他，从造福其他人的角度把企业做大，做商人就不需要。
所以企业创始人的格局、见识、胸怀、远见一定会影响企业，最成功的企业家之一就是像华为任正非，如果不是任正非，换了一个人，不会有今天的华为。
观点地产新媒体：对于企业与家族的传承，您是如何看待的？
林中：企业传承和家族传承是两类问题，不是一类问题。
企业传承要看企业家如何看待自己与企业的关系，你是企业的儿子，还是企业是你的儿子？把这个问题要搞清楚。
如果企业是你的儿子，你会凌驾在企业之上。如果你是企业的儿子，你是为企业加冕。真正能做百年企业的，创始人是在企业之下，他是为企业加冕，皇冠是戴在企业上。
企业不会因为一个人存在不存在产生波动和影响，所以创始人是企业的儿子；创始人不要把企业当儿子，这种认识和格局会引起一系列的转变。
我认为中国未来的家族传承和企业传承是分开的，企业传承看这个企业未来谁能做好。
从职业经理人体系看，家族成员有能力可以经营企业，没有能力就不要经营企业，不是把企业传承给他。企业传承每个阶段，通过董事会选拔最得力的人上去，选择最能带领企业的人上去。
其次，三权分立的机制要搞好，所有权、经营权和监督权机制，信托代理的机制要做好。
家族传承方面，一是家族的价值观和精神传承，其次是家族财富的传承，再次才是家族人脉的传承。
家族的传承和企业传承不是一回事，如果混在一起，企业很难长久，因为不能保证代代出人才，这是核心的问题。
家族不可能每时每刻有人才，所以，企业传承一定是要通过董事会，这个董事会未来是社会的，有家族代表、股东代表，还有社会精英，在这种架构下挑选出最适合的经营管理层。
如果孩子有能力，又愿意承担责任，又能把它做好，可以去经营，那么没有问题。但是大部分人不一定能经营，因为经营那么大的企业，需要很多的天赋，需要承担很大的压力。
